Estrategia: ¿QUE ES ESTRATEGIA?

El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada ¿Qué es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N°1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas estratégicas empresariales.

I. La eficacia operativa no es estrategia

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total, benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la estrategia, se rechaza como demasiado estático para los cambiantes mercados y tecnologías del presente. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal.

Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y están conduciendo a un número cada vez mayor de compañías por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva. La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operativa y estrategia.

Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales, han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez mas de las posiciones competitivas viables.

Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas cosas.

La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar actividades “diferentes” de la de los rivales, o ejecutar actividades similares en “formas diferentes”.

Las diferencias en la eficacia operativa constituía el núcleo del desafío japonés a las compañías occidentales en la década del ´80. Los japoneses estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que podían ofrecer simultáneamente menor costo y calidad superior que sus rivales.

Al menos durante la última década, los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.

La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie.

La segunda razón por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es más sutil y engañosa. Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia.

Tras una década de impresionantes aumentos en la eficacia operativa, muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. Poco a poco los gerentes han dejado que eficacia operativa tome el lugar de la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en actividades únicas

La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia yace en las actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los rivales. De otra manera, la estrategia no es mas que un lema de mercadeo que no resistirá la competencia.

Orígenes de las posiciones estratégicas

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen. Primero, el posicionamiento puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria. Yo llamo a esto, afirma Michael Porter en la Revista INCAE, posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes. Como ejemplo se cita en el mencionado artículo a la compañía Jiffy Lube Internacional que se especializa en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación, brindando un servicio más rápido y a menor costo que un taller convencional.

Una segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayoría o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes. A esto Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca más al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. A modo de ejemplo se cita a Ikea, que ofrece en enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo. La mayoría de los gerentes conciben en forma intuitiva su negocio en términos de necesidades de los clientes que ellos están satisfaciendo. No obstante, un elemento crítico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo, y a menudo se lo pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se convertirán en posiciones significativas a menos que el conjunto óptimo de actividades para satisfacerla también difiera. Si ese no fuera el camino, todos los competidores podrían satisfacer las mismas necesidades, y no habría nada único ni valioso respecto al posicionamiento.

La tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta. A esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser función de la ubicación geográfica o la escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma óptima. Como ejemplo se cita a Carmike Cinemas, que maneja cines únicamente en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos acordes a preferencias particulares, etc.

Una vez definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la pregunta ¿Qué es la estrategia? La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición.

III. Una posición estratégica sostenible requiere disyuntivas

Sin embargo escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá imitación por parte de los que ya están en el mercado, que probablemente la copiarán. Por ello, una posición estratégica, no es sostenible a menos que existan disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva significa que para que haya más de una cosa se requiere menos de la otra. A modo de ejemplo, una aerolínea puede decidir servir comidas en sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotación, o puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de escoger y protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que quieren una posición ambigua.

Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia en la imagen empresarial. La segunda surge de las mismas actividades: diferentes posiciones requiere diferentes actividades, diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administración, etc. Finalmente, las disyuntivas surgen de límites a la coordinación y al control interno: al decidir la alta gerencia como competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal.

Las disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalientan las prácticas ambiguas o el reposicionamiento porque los competidores que aplican esos métodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus actividades.

Durante la última década, conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia operativa, han adoptado la idea de que eliminar las disyuntivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las empresas nunca tendrán una verdadera ventaja sostenible. Sólo tendrán que limitarse a correr para mantenerse en el mismo lugar.

Al regresar a la pregunta ¿Qué es la estrategia?, Vemos que las disyuntivas agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia. Cualquier idea buena podría imitarse rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la eficacia operativa.

IV. El ajuste impulsa la ventaja competitiva y la sostenibilidad

Las elecciones de posicionamiento no solo determinan que actividades ejecutarán una compañía y como configurará las actividades individuales, sino también la forma en que las actividades se relacionan entre sí.. Mientras que la eficacia operativa tiene que ver con el logro de excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se relaciona con combinar actividades. El ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón mas fuerte. Esa es la forma en que el ajuste estratégico crea ventaja competitiva sustentable y rentabilidad superior.

Ajuste y sostenibilidad

El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidad de esa ventaja. Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad.

Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, no de un ciclo de planeamiento ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste, permitiendo a una organización crear aptitudes y destrezas únicas ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su identidad.

¿Qué es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no sólo unas cuantas, e integrarlas. Si no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administración vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeño relativo de la organización.

V. Redescubrir la estrategia

¿Por qué tantas compañías no tienen una estrategia? ¿Por qué los gerentes se abstienen de hacer elecciones estratégicas? Los gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones. Puede parecer que una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseñados por pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer elecciones, los gerentes han adquirido la idea que escoger es una señal de debilidad y, exhortados en términos de revolución, corren detrás de cada nueva tecnología que aparece. Atrapados en la carrera por lograr eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia.

La trampa del crecimiento

Entre todas las influencias, el deseo de crecer tiene quizá el efecto más perjudicial sobre la estrategia. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, plantea un límite que parece limitar el crecimiento. Los gerentes se ven constantemente tentados a tomar medidas que sobrepasan esos límites pero que erosionan la estrategia empresarial.

Los arreglos y las inconsistencias en la búsqueda de crecimiento, erosionarán la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades originales o sus clientes objetivos.

Crecimiento rentable

Tras una década de reestructuración y reducción de costos, muchas compañías están poniendo atención en el crecimiento. ¿Qué métodos para el crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la prescripción es concentrarse en profundizar la posición estratégica mas bien que extenderla y hacer arreglos. Profundizar una posición es hacer las actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Muchas empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento fácil agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia. Una compañía puede crecer rápido, y en forma mucho más rentable, enfocando mas en las necesidades y variedades en que es distintiva que tratando de triunfar en campos de crecimiento potencialmente mas alto, en los que la compañía carece de particularidad.

El papel de los líderes

El desafío de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente organizacional y depende de los líderes. En muchas empresas el liderazgo ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos, expresa Michael Porter en la Revista INCAE. Sin embargo, el papel del líder es más amplio y mucho mas importante. La gerencia general es más que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades.

La estrategia hace igualmente importante lo que no se hace que lo que sí debe hacerse. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Por lo tanto una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.

Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la administración, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los gerentes han regresado, sin proponérselo, a una forma de pensar respecto de la competencia que está impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva, lo que no es inevitable y a nadie favorece.

Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.

La Definición de un nuevo concepto de Marketing

Para sobrevivir en el futuro, toda actividad comercial tendrá que estar enfocada al cliente, orientada al mercado, global en su alcance y flexible para poder entregar  un valor superior a sus clientes, cuyas preferencias y expectativas cambian continuamente al estar expuestos a nuevas ofertas.

El Cliente Global

El nuevo concepto de marketing aborda al actual cliente global que puede elegir entre una mayor variedad de productos y servicios proveniente de productores de todo el mundo. Es mucho más probable que el nuevo consumidor juzgue los productos y servicios en términos de valor fundamental de estos, es decir, la relación de beneficios a costo/precio, incluyendo costo por uso. El concepto de valor para el cliente debe ser el elemento central de toda estrategia comercial.

        

Estrategia de Entrega de Valor

 El cliente global está cada día mas informado, refinado y cauteloso y consciente por lo que se hace necesario basarse en la Orientación al Cliente, además, la estrategia de entrega valor de la firma se debe basar en alguna capacidad distintiva, fuente de  ventaja competitiva única y sustentable, la cual por lo general surge del intelecto y el conocimiento.

Todas las actividades comerciales se deberían definir a si mismas como actividades Comerciales de Servicio, porque los clientes compran beneficios no productos. En general, el producto físico mismo es sólo una parte del sistema total de entrega de valor para el consumidor. Las expectativas del consumidor giran alrededor de los aspectos de servicio que ofrece el producto. 

Por ejemplo, un tubo de pasta de dientes Crest incluye un número de teléfono gratis que permite a los consumidores llamar para consultar o hacer comentarios. Cuando los que llaman solicitan información sobre salud dental, sus nombres y direcciones pasan a formar parte de una base de datos. De esta forma, el producto se convierte en un servicio y se establece una relación mutua entre el distribuidor y el cliente, quien compra salud dental y no sólo un producto físico.

Conocimiento del Cliente

La habilidad de controlar el conocimiento y la información es una prioridad en la estrategia, ya que el valor se define en el mercado no en la fábrica. Los clientes definen el valor con evaluaciones de las ofertas competitivas y sus propias necesidades y preferencias totalmente dinámicas, convirtiéndose esta información en el recurso estratégico decisivo.

No simplemente cualquier cliente

Dada la capacidad limitada de las firmas, el seleccionar a los clientes  correctos se convierte en la alternativa estratégica decisiva, el principio orientador para todo lo que pasa en la actividad comercial, en especial el desarrollo de la oferta de productos. El producto es una variable; el cliente es el conocido.

La Proposición de Valor es la expresión verbal que encaja las capacidades diferenciadoras de la firma con las necesidades y preferencias de un grupo cuidadosamente definido de posibles clientes (segmento). Vincula a la gente de una organización con sus clientes, concentrando los esfuerzos de los empleados y las expectativas del cliente.

Para mantener su enfoque estratégico, cumplir con su compromiso a los clientes y desarrollar su capacidad distintiva, la firma debe ser selectiva. No todos los clientes son clientes valiosos: se debe evitar el oportunismo. El perder un cliente puede ser lo mejor para una empresa si ese cliente no puede ser satisfecho a un costo razonable. Sin embargo, los clientes que aprecian las cosas que la firma hace bien deben se atraídos y retenidos. La clave está en retener los buenos clientes en vez de atraer hordas de nuevos.

Lealtad del Cliente

Según el antiguo concepto de mk, el objetivo era solo hacer una venta. Según el nuevo concepto de mk, el objetivo es entablar una relación con el cliente, en la que la venta sea sólo el principio. El cliente es un activo estratégico a largo plazo para la empresa.

El compromiso de entregar un valor superior a los clientes incluye un compromiso explícito de conseguir la lealtad de éste.

Un cliente que repite la compra es mucho más valioso que uno nuevo por muchas razones: múltiples compras del mismo cliente, la posibilidad de que el cliente leal pague un precio algo más alto, la oportunidad de vender otros productos y servicios, y evitar el gasto de atraer nuevos clientes. Las promociones orientadas al precio a menudo atraen a los clientes “equivocados”, aquellos que se interesan sólo en el precio, lo que a la larga reduce tanto la lealtad como la ganancia.

Innovación otra vez

Retener a los cliente significa mantenerlos satisfechos y mantenerlos satisfechos requiere innovación. La innovación trae como resultado productos que están en sintonía con las necesidades y preferencias cambiantes de los clientes, mejoras continuas y nuevos productos que tienen el potencial de atraer nuevos clientes valorados, y crear la lealtad del cliente.

Reingenieria Corporativa

Para mejorar el nivel de servicio y descubrir-eliminar costos innecesarios , las cias están comprometidas en un estudio de los procesos involucrados en desarrollar y entregar valor al cliente. La reingeniería se centra en el mejoramiento del proceso. La superación continua y el desarrollo de nuevos productos son ingrediente esenciales en la relación de mk.

(Dedicación al cliente) “Customization” Masiva

Hemos pasado de la era de producción masiva a la era de “customization” masiva: Con productores nacionales y extranjeros compitiendo agresivamente por su negocio, la gente puede permitirse ser exigente y pedir una mayor cantidad de productos, e incluso productos hechos especialmente para el cliente. Con el compromiso hacia una superación constante, las firmas aprendieron a vivir con este cambio dinámico de proceso, en vez de procesos estables.

La cias deben comenzar con un cliente cuyas necesidades y preferencias estén a la par con sus capacidades, y luego hacer el producto a la medida lo mas preciso posible para entregar un valor superior. La idea es entender a los clientes como individuos, no como parte de un mercado masivo.

El manejo de la cultura

Una cultura organizacional orientada hacia el cliente es aquella en la que los intereses del cliente están primero, es decir, aquella que pone los intereses del cliente  delante de los de los propietarios, la gerencia y los empleados y toda la organización se mueve en base a este objetivo.

Los empleados leales también son esenciales para mantener una cultura fuerte, para mejorar la eficiencia en el proceso de entrega de valor, y para crear relaciones a largo plazo con el cliente. Los empleados conocen a los clientes por su nombre y pueden establecer relacione permanentes, son tratados como un activo y recurso estratégico. La lealtad entre cliente y empleado esta relacionada, ambas se refuerzan.

Inteligencia de Mercado: La orientación hacia el cliente debe estar apoyada por información al día y precisa de las necesidades, preferencias y hábitos de compra, obtenida por contacto directo con ellos. La recolección de información debe estar guiada a la pregunta Como define el cliente el valor y cuan bien lo estamos dando?, las estrategias y mejoras se deben realizar en base a este resultado.

Una organización aprendiz: Esa aquella que se dedica a mejoramientos continuos y a reformarse a medida que las condiciones del mercado lo demanden. Para cambiar productivamente, una organización debe primero observar los cambios que ocurren en su periferia. La administración debe observar cuidadosamente sus mercados, capturar nuevas ideas, y aprender de estos eventos.

El valor del cliente debe ser el elemento central de toda la estrategia de negocio.

Organizaciones en Red: El rol del marketing en la organización en red es mantener a todos los asociados centrados en la definición de valor del cliente. Esta es una nueva responsabilidad para el marketing, y requiere de una estrecha cooperación con otras funciones administrativas, incluyendo compra, investigación y desarrollo, ingeniería, fabricación y distribución para asegurarse que en cada área se comprenda el matiz de la propuesta de valor de la cia y las necesidades y preferencias del cliente. Algunas compañías intercambian los gerentes entre las distintas funciones, para que tengan una mayor comprensión de todas las áreas.

Marketing: ¿Por qué cada vez se ve más el concepto de innovación abierta?

·        Urgencia de innovar de las empresas para compensar la reducción de las ventas, ocasionada por consumidores cada vez más insatisfechos, por una competencia crecientemente feroz, y también por eventuales recesiones macroeconómicas.

·        Presión sobre los presupuestos para innovar de una manera más barata.

·        Necesidad de escapar de las elevadas tasas de fracaso de las innovaciones.

·        Posibilidad de aprovechamiento de la capacidad intelectual existente más allá de las fronteras de la empresa.

·        Coherencia con la era de las redes de relaciones y de internet.

El concepto de la innovación abierta no tiene más de 5 años. Se trata de algo mayor que un modelo de negocio. Se trata de un nuevo paradigma de innovación que, tarde o temprano, todas las empresas van a incorporar. Es el pasaje de la vieja I&D (innovación y desarrollo) al concepto de C&D (conectar y desarrollar).

El proceso de C&D tiene seis pasos:

1.      Determinar con claridad cuáles son los mandatos de la compañía; o sea, sus límites y sus capacidades. Por que cambiar.

2.     Definir la visión o el foco del negocio. Dónde actuar.

3.      Elegir el área de operación. Dónde actuar.

4.     Estudiar cuál es la manera de operar en el área elegida para tener éxito. Cómo ganar.

5.      Identificar las capacidades necesarias para ganar: herramientas, habilidades y tecnologías. A quién buscar.

6.     Desarrollar la gestión y la gobernabilidad de la red de socios. Cómo hacer viable todo el proceso.

Una de las empresas líderes en innovación abierta es Procter & Gamble.

Este modelo de innovación no tendría sentido si no estuviera apoyado por los altos mandos.

Otro factor imprescindible para el éxito es un cambio de cultura organizacional, que logre combinar activos intelectuales internos y externos en condiciones equitativas, y sustituir la mentalidad de “no fue inventado aquí”. Es necesario, por encima de todo, que el “know-who” supere al “know-how”.

“cambiar la invención por la innovación parece un simple juego de palabras, pero no lo es”.

Marketing: El imperativo de innovar

·         Hoy se necesitan: 1. Organizaciones llenas de creatividad, 2. Personas plenas de coraje para intentar cosas nuevas, asumir riesgos e ir a lugares a los que no han ido antes y 3. Conexiones con la economía global, para tomar prestado lo mejor que se pueda encontrar.

·         El cambio discontinuo, el capitalismo sin fricción, los nuevos competidores, la convergencia de estrategias, los ciclos de vida cada vez más cortos, todo ello tiende a socavar el éxito de las estrategias actuales. También el ciclo de vida de las estrategias se está reduciendo.

·         Para manejarse en la economía post-industrial, las empresas tendrán que ser capaces de dar giros de 90 grados. Deberán reinventar la definición más básica de lo que son y hacen; no una vez cada 10 años, o en momentos de crisis, sino tal vez cada dos, tres o cuatro años.

En un mundo tan cambiante como impredecible, solo gana quien está dispuesto a reescribir periódicamente las reglas de juego de su empresa y de su industria.

                La ventaja competitiva es hoy más importante que la ventaja comparativa entre las naciones. La medida de la competitividad de una empresa no es la capacidad de competir en América o Europa, sino la de transformar su industria para que genere nueva riqueza.

Para desarrollar una empresa capaz de sobrevivir en este mundo discontinuo, primero se requieren organizaciones llenas de creatividad. Segundo personas llenas de coraje para intentar cosas nuevas, asumir riesgos personales y tercero, necesitamos acceder a toda la economía global, para aprender de donde podamos aprender.

En muchas industrias, particularmente la de servicios financieros, la ignorancia del cliente ha sido centro de utilidades. Ahora, imagínese un mundo en el que ya no hay clientes ignorantes, y bajan a cero los costos de búsqueda y de transacción, que eran otra fuente de fricción (si yo era intermediario, la falta de información me permitía ganarme la vida).  La tecnología ha hecho que todo sea más eficiente.

En los próximos años, todos los clientes serán poderosos. Piense en un mundo en el cual el costo de transacción baje a cero; donde no haya clientes débiles ni ignorantes, ni monopolios locales. En la próxima década, internet erosionara todas las fuentes de utilidades basadas en la fricción. De modo que las empresas están en una carrera por construir nuevas formas de ventaja competitiva, antes de que terminen de desaparecer las antiguas.

Están cambiando los ciclos de vida de los productos, que son cada vez más cortos porque los consumidores se aburren más rápido, las buenas ideas son las buenas estrategias se difunden de una empresa a otra con mayor velocidad que en el pasado.  El ciclo de vida de las estrategias se está reduciendo. Las empresas deberán reinventar la definición más básica de lo que son y hacen una vez cada 10 años, o en momentos de crisis, sino tal vez coda dos, tres o cuatro años.

Ahora bien, que es una innovación radical? La innovación radical proviene de la capacidad de pensar de una manera completamente diferente sobre los productos, servicios e industrias. Y cambia radicalmente las expectativas de los clientes. Se trata de tomar las mismas ideas y combinarlas en un modo diferente, éxito de Swatch (reloj como un accesorio de moda).

La innovación radical también ocurre cuando modificamos la economía de la industria: cuando tomamos alguna curva de mejora, y cambiamos su forma muy drásticamente.

Otro tipo de innovación radical es la que cambia el fundamento de la ventaja competitiva. Por último la innovación radical modifica la distribución de la riqueza dentro de la industria.

Hoy ni siquiera el conocimiento genera nueva riqueza, ya que se pueden comprar patentes, o adquirirlo en una consultora. Pero hay tres nuevas formas de capital que debemos desarrollar: capital imaginativo, capital emprendedor y capital de relaciones.

El capital de la imaginación:

La mayoría de las innovaciones que crean nueva riqueza no son científicas, sino conceptuales. La primera vez que alguien miro por un microscopio no fue más inteligente, pero vio las cosas de una manera diferente.  En una compañía, el punto de partida de cada conversación sobre estrategia, tiene que ser la deconstrucción de las ortodoxias de la industria.

Capital para arriesgar:

Un capitalista de riesgo asume que, sobre una docena de inversiones, seis perderán todo, tres serán éxitos muy modestos, y tal vez una, dos o tres se conviertan en éxitos rotundos.

Capital para relacionarse:

Capital para relacionarse significa aprender de todos lados. Trate de mirar al mundo como un reservorio de capacidades y activos: marcas interesantes, habilidades interesantes, y pregúntese cuáles de esas capacidades se pueden combinar con lo que está haciendo para transformar su negocio o su industria. El objetivo, al desarrollar este tipo de capital, es impulsar una explosión de nuevas posibilidades de innovación.  Hay que asegurarse de que el proceso de gestión no mate la innovación, y garantizar que sea uno de los valores centrales de la compañía.