CÓMO
GANAR MERCADOS: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA AL MERCADO.
Lo que hace que una empresa sea
excelente es que sus administradores y empleados estén comprometidos en lograr
que sus clientes queden satisfechos , y saber cómo adaptarse y responder a los
continuos cambios del mercado. Para esto deben practicar el arte de la planeación estratégica orientada hacia el
mercado.
La planeación
estratégica orientada hacia el mercado es el proceso gerencial de crear y mantener una
congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la
organización, y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la
planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento.
La planeación estratégica
requiere acciones en tres áreas clave:
Manejar los negocios de la
empresa como una cartera de inversiones.
Evaluar los puntos fuertes de
cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posición
y función de la empresa en ese mercado.
La estrategia. Para cada uno de sus negocios, la empresa debe
desarrollar un “plan de juego”, para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada
empresa debe determinar qué es lo más sensato a la luz de su posición en la industria y de sus objetivos, oportunidades, aptitudes
y recursos.
El marketing desempeña un papel
crucial en el proceso de la planeación estratégica de una empresa. Para comprender
la gestión de marketing debemos entender la planeación estratégica. Y para
comprender la planeación estratégica necesitamos reconocer que la mayoría de
las compañías más grandes está formada por cuatro niveles organizacionales:
Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que
conduzca a toda la empresa a un futuro rentable; toma decisiones respecto de
cómo se asignarán los recursos a cada división y qué negocios nuevos iniciar o
terminar.
Nivel divisional: cada división establece un plan divisional que asigna los fondos para
cada unidad de negocios dentro de la división.
Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico de la unidad de negocios
para que dicha unidad tenga un futuro rentable.
Nivel productivo: cada nivel de producción
(línea de productos, marca), dentro de la unidad de negocios, desarrolla
un plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus
productos.
El
plan de marketing opera en dos niveles: el plan
estratégico de marketing, que establece los objetivos y estrategias de
marketing amplios con base en un análisis de la situación actual y las
oportunidades de mercado, y el plan
táctico de marketing, que determina tácticas específicas de marketing, es
decir, publicidad, promoción de ventas, precios, canales y servicio.
El
plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar la labor
de marketing. El departamento de marketing no establece por sí solo el plan de
marketing. Más bien, varios equipos preparan planes, con información y
aprobación de todas las funciones importantes. Luego, estos planes se
implementan en los niveles pertinentes de la organización. Los resultados se
monitorean, y se toman medidas correctivas en caso necesario.
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA CORPORATIVA Y DIVISIONAL
Al
preparar declaraciones de misión, política, estrategia y metas, la oficina
central establece el marco dentro del cual las divisiones y unidades de
negocios preparan sus planes.
Todas
las oficinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de planeación:
Definir
la misión corporativa
Establecer
unidades estratégicas de negocios (UEN)
Asignar
recursos a cada UEN
Planear
nuevos negocios, reducir el tamaño de los negocios viejos
DEFINICIÓN
DE LA MISIÓN CORPORATIVA
Toda
organización existe para lograr algo. Su misión o propósito específico suele
estar debidamente aclarado cuando comienza al negocio.
Cuando
la gerencia detecta que la organización se está apartando de su misión, debe
renovar su búsqueda de un propósito. Según Drucker, es el momento de hacer
varias preguntas fundamentales. ¿En qué
consiste nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? ¿Quién es el
cliente? ¿Qué valora el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio?
Las
empresas de éxito se plantean continuamente esas preguntas y las contestan de
forma razonada y exhaustiva.
Una
declaración de misión bien pensada proporciona a los empleados un sentido común
de propósito, rumbo y oportunidad.
Las
buenas declaraciones de misión tienen tres características principales:
Se
concentran en un número limitado de metas.
Las
declaraciones de misión hacen hincapié en las principales políticas y valores
que la empresa desea mantener.
La
declaración define los principales ámbitos competitivos dentro de los cuales va
a operar la empresa:
Alcance industrial:
comprende la gama de industrias en que la empresa operará.
Alcance de
productos y aplicaciones: gama de productos
y aplicaciones que la empresa proporcionará.
Alcance de
competencias: gama de competencias tecnológicas y
otras de carácter central que la empresa dominará y aprovechará.
Alcance de segmento
de mercado: tipo de mercado o clientes que
servirá una empresa.
Alcance vertical:
número de niveles de canal, desde materias primas hasta producto final y
distribución, en los que la empresa participará.
Alcance geográfico:
gama de regiones, países o grupo de países en los que una empresa operará.
Las
declaraciones de misión no deben modificarse cada pocos años en respuesta a
cada nuevo giro de la economía. Sin embargo, una empresa debe redefinir su
misión si ésta ha perdido credibilidad o ya no tiene el curso óptimo para ella.
ESTABLECIMIENTO
DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
La
mayor parte de las empresas opera varios negocios.
Las
definiciones de un negocio con base en el mercado son superiores a las
definiciones de aquél con base en el producto. Un negocio se debe ver como un
proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso productor de bienes.
Levitt
recomendó a las empresas redefinir su negocio en términos de necesidades, no de
productos.
Las
empresas grandes normalmente manejan negocios muy diferentes, cada uno de los
cuales requiere su propia estrategia.
ASIGNACIÓN
DE RECURSOS A CADA UEN
El
propósito de identificar las UEN de la empresa es crear estrategias individuales
y asignar el financiamiento adecuado.
Dos
de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de Boston
Consoulting Group y el modelo de General Electric.
El modelo del Boston Consulting
Group
El
BCG desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación. Los
ocho círculos representan la posición y dimensión actuales de ocho negocios que
constituyen una compañía hipotética. El tamaño de volumen de dinero de cada
negocio es proporcional al tamaño del círculo: así, los negocios más grandes
son el 5 y el 6. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento
de mercado y su participación relativa en el mismo.
El índice de
crecimiento del mercado indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de
crecimiento de mercado superior al 10 % se considera alto.
La participación
relativa en el mercado se refiere a la
participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más
importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante.
La
matriz crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una indica
un tipo distinto de negocio:
Interrogantes: son
negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya
participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de
una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un líder. Requiere mucho efectivo, puesto que
la compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para
mantenerse al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere
superar a su líder. La empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa
invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas:
si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una
estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no
significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la
empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del
crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia.
Vacas de efectivo:
cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se
convierte en una vaca de efectivo si aún
tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera una
gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no tiene que financiar mucha de
su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado
y como el negocio es el líder, disfruta de economías de escala y márgenes de
utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar
apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que están hambrientos de
efectivo. Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por
consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus otros
negocios, la vaca puede transformarse en perro.
Perros:
describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de
bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque
pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al
perro por una buena razón o por razones sentimentales. Con frecuencia los
perros deben ser reestructurados o eliminados.
Una
vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la
empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no
equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y / o muy pocas estrellas
y vacas.
La
siguiente tarea consiste en determinar qué estrategia, objetivo y presupuesto
debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
Estructurar: el
objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a
ingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas
participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
Sostener:
el objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. Es adecuado
para las vacas fuertes.
Cosechar:
el objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin
considerar los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquíticas cuyo
futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La
cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
Eliminar:
aquí el objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos
en cualquier otra parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que
abienesorben las utilidades de la empresa.
En
el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz. Empiezan
como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final de
su ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las
posiciones actuales de sus negocios, sino también sus posiciones en movimiento.
Si la trayectoria esperada de un negocio no es satisfactoria, la empresa debe
pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible
trayectoria. De esta manera la matriz se convierte en un marco para el personal
de planeación estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la
utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más razonable.
El
peor error que puede cometer la empresa sería el requerir de todas las UEN el
mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis
de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus
propios objetivos.
El modelo de la General Electric
La
asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base
en su posición en la matriz de crecimiento-participación. Si se introducen
nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial de una matriz de
cartera de multifactor, de la cual es precursora la General Electric (GE).
En
este modelo se señalan siete negocios de una empresa simulada. El tamaño del
círculo representa el del mercado relevante, y la parte sombreada del círculo
representa la participación del mercado del negocio.
Cada
negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del mercado y posición competitiva.
Estos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar
un negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren y triunfen
en mercados atractivos. Si falta alguno de esos factores, el negocio no
producirá resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un
mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un mercado
atractivo lo harán muy bien.
Lo
importante es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la
planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en
cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un
índice. Lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su
tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades, etc.
La
posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado,
la participación del crecimiento, la calidad del producto y demás. El modelo de
la GE conduce a los responsables de la planeación estratégica a considerar más
factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG.
La
figura muestra una clasificación hipotética del negocio de bombas hidráulicas.
La administración califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo)
hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cuál es la posición del negocio con
relación a ese factor. Es evidente que estos factores requieren datos y
evaluación del personal de mercadotecnia y de otras áreas de la empresa. Las
clasificaciones, después se multiplican por valores ponderados que reflejan la
importancia relativa de los factores. El negocio de las bombas hidráulicas
recibió una calificación de 3.70 en cuanto a lo atractivo del mercado y de 3.40
en cuanto a su posición competitiva, sobre un máximo posible de 5.00. El
analista coloca un punto en la matriz multifactor y traza un círculo alrededor,
cuyo tamaño es proporcional al del mercado relevante. La participación de
mercado de esta empresa, de aproximadamente 14% está sombreada.
La
matriz GE está dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas.
La
administración también debe elaborar proyecciones acerca de la posición
esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la
estrategia actual. Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su
ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del competidor, nuevas
tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares. Los resultados se
indican en la figura mediante la longitud y sentido de los vectores.
El
último paso consiste en que la administración decida qué pretende hacer con
cada negocio.
Así, la labor de la
administración de la mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al
nivel meta, negociando con la administración corporativa.
La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de
utilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de
la UEN, la función de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma
eficiente y rentable.
Crítica a los modelos de cartera
Los
modelos de cartera se deben usar con cautela, pues podrían inducir a la empresa
a dar demasiada importancia al crecimiento de la participación en el mercado y
al ingreso en negocios de alto crecimiento, o a descuidar sus negocios
actuales. Los resultados del modelo son sensibles a las calificaciones y pesos
y se pueden manipular para o producir una ubicación deseada en la matriz.
Además. Dado que estos modelos utilizan un proceso de premediación, dos o más
negocios podrían quedar en la misma celda y diferir considerablemente en sus
calificaciones y pesos subyacentes.
No
obienestante, en general, los modelos de cartera han mejorado las capacidades
analíticas y estratégicas de los gerentes y les han permitido tomar mejores
decisiones que si se basaran meramente en sus impresiones.
PLANEACIÓN
DE NEGOCIOS NUEVOS, REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE NEGOCIOS VIEJOS
Los
planes que la empresa tiene para sus negocios existentes le permiten proyectar
las ventas y utilidades totales. Es común que esas cifras proyectadas sean
menores de lo que la gerencia corporativa quisiera. Si existe una brecha de
planeación estratégica entre las ventas futuras deseadas y las ventas
proyectadas, la gerencia corporativa tendrá que desarrollar o adquirir negocios
nuevos para salvar esa brecha.
¿Cómo
se pueda salvar esta brecha de planeación estratégica?
La
empresa tiene tres opciones:
Identificar
oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de
la empresa (oportunidades de crecimiento intensivo)
Identificar
oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios
actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrante)
Identificar
oportunidades de añadir negocios atractivos no relacionados con negocios
actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificación)
Crecimiento intensivo
Lo
primero que debe hacer la gerencia corporativa es determinar si existen
oportunidades de mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff ha
propuesto un marco útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento
intensivo, llamado rejilla de expansión
producto-mercado. La empresa
considera primero si podría incrementar su participación de mercado con sus
productos actuales en sus mercados actuales (estrategia de penetración de
mercado); luego considera si podría encontrar o desarrollar nuevos mercados
para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado), y más
adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podrían
interesar a sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto);
después también estudiará las oportunidades de desarrollar nuevos productos
para nuevos mercados: una estrategia de
diversificación.
Hay
tres enfoques principales para hacer crecer la participación de los productos
actuales en sus mercados actuales:
Tratar
de animar a los clientes actuales a que compren más por período.
Tratar
de atraer a los clientes de la competencia.
Tratar
de convencer a quienes no usan el producto a que comiencen a usarlo.
Al
examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podría
descubrir varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podría ser
insuficiente. En ese caso, la gerencia deberá estudiar también las
oportunidades de crecimiento integrante.
Crecimiento integrante
En
muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar
mediante una integración hacia atrás, hacia delante u horizontal, dentro de su
industria. La empresa podría adquirir a uno o más de sus proveedores para tener
un mayor control o generar más utilidades (integración hacia atrás); o bien,
podría adquirir algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy
rentables (integración hacia delante). Por último la empresa podría adquirir
uno o más competidores, siempre que el gobierno no lo prohíba (integración
horizontal). Sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todavía no
produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso, la empresa deberá
considerar una diversificación.
Crecimiento por diversificación
Éste
es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios
actuales.
Hay
tres posibles tipos de diversificación:
Buscar
productos nuevos que tienen sinergias tecnológicas o de marketing con las
líneas de productos existentes (estrategia de diversificación concéntrica)
Buscar
productos nuevo que tengan el potencial de resultar atractivos para sus
clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de
productos actuales (estrategia de diversificación horizontal)
Buscar
nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología, productos o
mercados actuales (estrategia de diversificación de conglomerado)
Reducción del tamaño de negocios viejos
Los negocios
débiles requieren un proporción excesiva de la atención de la gerencia. Los
gerentes se deben concentrar en las oportunidades de crecimiento de la empresa,
y no malgastar su energía y recursos tratando de salvar negocios que se están desangrando.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS
El
proceso de planeación estratégica de unidades de negocios consiste en ocho
pasos:
1 -
MISIÓN DE NEGOCIOS
Cada
unidad de negocios necesita definir su misión de negocios específica dentro de
la visión más amplia de la empresa.
ANÁLISIS
FORD
Evaluación
general de los puntos fuertes, débiles, oportunidades y riesgos se llama
análisis FORD (de fuerzas, oportunidades, riesgos y debilidades)
2 - Análisis del entrono externo
(análisis de oportunidades y amenazas)
En
general, una unidad de negocios tiene que vigilar las fuerzas clave del
macroentorno (demográfico-económicas, tecnológicas, político-legales, etc.) y
los actores importantes del microentorno (clientes, competidores, proveedores,
distribuidores) que afectan su capacidad de obtener utilidades. La unidad de
negocios debe establecer un sistema de
información estratégica de marketing para
seguir la pista a las tendencias y sucesos importantes.
Un
propósito principal de la exploración del entorno es distinguir nuevas
oportunidades de marketing.
Una oportunidad de marketing es un área de
necesidad de los compradores en que una empresa puede tener un desempeño
rentable.
Las
oportunidades se pueden clasificar según su atractivo
y su probabilidad de éxito.
La
empresa con el mejor desempeño será la que pueda generar el valor más alto para
los clientes y pueda mantenerlo durante más tiempo.
Algunos
acontecimientos del entorno externo representan riesgos o amenazas.
Un
riesgo o amenaza de entorno es un
reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y que, de no tomarse
medidas de marketing defensivo, causará un deterioro en las ventas o las
utilidades.
Los
riesgos o amenazas se deben clasificar según su gravedad y su probabilidad de
ocurrencia.
Para
manejar estos riesgos, la empresa necesita preparar planes de contingencia que
detallen los cambios que la empresa puede efectuar antes de o durante el
riesgo.
Una
vez que la gerencia ha identificado los principales riesgos y oportunidades que
una unidad de negocios específica enfrenta, puede caracterizar el atractivo
general de ese negocio. Puede haber cuatro resultados:
Un
negocio ideal tiene muchas
oportunidades importantes y pocos riesgos importantes
Un
negocio especulativo tiene muchas
oportunidades y amenazas importantes
Un
negocio maduro tiene pocas
oportunidades y pocos riesgos importantes
Un
negocio en problemas tiene pocas
oportunidades y muchos riesgos
3 – Análisis del entorno interno
(análisis de fuerzas y debilidades)
Cada
negocio necesita evaluar sus fuerzas y debilidades internas periódicamente.
Es
obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco
debe felicitarse por todas sus fortalezas. La pregunta importante es si el
negocio se debe limitar o no a las oportunidades para las que posee las fuerzas
requeridas o si debe considerar mejores oportunidades para las que podría tener
que adquirir o desarrollar ciertas fortalezas.
A
veces un negocio tiene un desempeño débil no porque sus departamentos carezcan
de las fortalezas requeridas, sino porque no trabajan juntos en equipo.
4 –
FORMULACIÓN DE METAS
Los
gerentes emplean el termino metas para describir objetivos que son específicos
en cuanto a magnitud y tiempo. La conversión de objetivos en metas susceptibles
de medición facilita la planeación, implementación y control gerenciales.
La
UN establece estos objetivos y luego administra
por objetivos. Para que un sistema de administración por objetivos
funcione, los diversos objetivos de la unidad deben cumplir con cuatro
criterios:
Se
deben ordenar jerárquicamente del más
importante al menos importante.
Los
objetivos se deben plantear cuantitativamente
siempre que sea posible.
Las
metas deben ser realistas: deben
surgir de análisis de oportunidades y fortalezas de negocios, no de ilusiones.
Deben
ser congruentes. No es posible
maximizar las ventas y utilidades de manera simultánea.
5 –
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Todo
negocio debe adoptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consiste en
una estrategia de marketing, y una estrategia de tecnología y estrategia de fuentes que sean
compatibles. Michael Porter ha condensado los tipos de estrategias en tres
tipos genéricos:
Liderazgo general
de costos: el negocio se esfuerza por reducir al
mínimo sus costos de producción y distribución a fin de fijar precios más bajos
que los de sus competidores y conseguir una participación importante de
mercado. Las empresas que siguen esta estrategia deben sobresalir en
ingeniería, compras, fabricación y distribución física; y necesitan menos
aptitudes en marketing.
Diferenciación:
aquí el negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área de
beneficio importante para el cliente y que una buena parte del mercado valora.
La empresa puede esforzarse por ser el líder en servicio, líder en calidad,
líder en estilo o líder en tecnología, pero no es posible ser líder en todo.
Enfoque:
el negocio se concentra en uno o más segmentos reducidos del mercado. La
empresa llega a conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costos
o diferenciación dentro de segmento meta.
Según
Porter, las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado
meta constituyen un grupo estratégico. Las empresas que no siguen una estrategia clara
es las que peor les va.
Porter
define a la estrategia como la creación de una posición única y valiosa que
implica un conjunto diferente de actividades. Una empresa que se ubica
estratégicamente “desempeña actividades distintas de las de sus rivales o
realiza actividades similares de formas distintas”
Alianzas estratégicas
Las
empresas también están descubriendo que necesitan socios estratégicos para ser
eficaces.
La
nueva tecnología está requiriendo estándares globales y está dando pié a
alianzas globales.
El
resultado es que muchas empresas están desarrollando rápidamente redes
estratégicas globales. Y la victoria está favoreciendo a quienes crean la mejor
res global.
Muchas
alianzas estratégicas asumen la forma de alianzas
de marketing. Éstas se dividen en cuatro categorías principales:
Alianzas de
producto o servicio: una empresa otorga
una licencia a otra para elaborar su producto, o dos empresas venden de forma
conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto.
Alianzas
promocionales: una empresa conviene en promover el
producto o servicio de otra empresa.
Alianzas
logísticas: una empresa ofrece servicios logísticos al producto de otra empresa.
Colaboraciones para
fijar precios: una o más empresas se unen en una
colaboración especial para fijar precios
Las
empresas necesitan meditar creativamente para encontrar socios que puedan complementar sus fuerzas y compensen sus
debilidades. Las alianzas bien manejadas permiten a las empresas tener un mayor
impacto de ventas a un costo más bajo.
6 –
FORMULACIÓN DE PROGRAMAS
Una
vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales,
deberá preparar programas de apoyo detallados.
Una
vez formulados tentativamente los programas de marketing, el personal de
marketing debe estimar sus costos.
Se
debe aplicar contabilidad de costos basada en actividades (ABC) a cada programa
de marketing para determinar su probabilidad de que produzca suficientes
resultados para justificar su costo.
7 –
IMPLEMENTACIÓN
Una
estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podrían ser inútiles si la
empresa no los implementa con cuidado. De hecho, según McKinsey & Company,
la estrategia es sólo uno de siete elementos que exhiben las empresas mejor
manejadas.
Los
primeros tres elementos de las 7-S -estrategia, estructura y sistemas (strategy,
structure, systems)- se consideran el “hardware” del éxito. Los otro cuatro
–estilo, habilidades, personal y valores compartidos (style, skills, staff,
shared value)- constituyen el “software”.
Cuando
están presentes estos elementos “suaves”, las empresas suelen tener más éxito
en implementar sus estrategias.
8 –
RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL
La
empresa puede estar segura de una cosa: el mercado cambiará. Y cuando esto
suceda, la empresa necesitará reexaminar y modificar su implementación,
programas, estrategias o incluso objetivos.
Si
una organización no responde a los cambios del entorno, se le dificulta cada
vez más recuperar la posición que perdió.
La
clave para tener una organización saludable es que la organización esté
dispuesta a examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y
comportamientos apropiados.
EL PROCESO DE MARKETING
La
planeación en los niveles corporativo, divisional y de negocios es una parte
integeneral del proceso de marketing.
La
tarea de cualquier negocio es entregar valor al mercado obteniendo una utilidad
al hacerlo. Hay por lo menos dos perspectivas del proceso de entrega de valor. La perspectiva tradicional es que la
empresa hace algo y luego lo vende. Las empresas que adoptan esta perspectiva
tradicional tiene mayores probabilidades de éxito en economías caracterizadas
por la escasez de bienes en las que los consumidores no son exigentes en cuanto
a calidad, funciones o estilo. Sin embargo, esta perspectiva no funciona bien
en economías más competitivas en las que la gente tiene abundantes opciones.
LA
SECUENCIA DE ENTREGA DE VALOR
Las
empresas se ven a sí mismas como una parte de una sucesión de entrega de valor.
Esta sucesión consta de tres partes:
Escoger
el valor (segmentación, selección,
posicionamiento)
Proporcionar
ese valor especificaciones del producto o servicio, fijación del precio,
distribución)
Comunicar
el valor (marketing táctico de fuerza de ventas como promoción, publicidad,
etc.)
PASOS
DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
Para
cumplir sus obligaciones, los gerentes de marketing –en los niveles
corporativo, divisional, de negocios o de producto- siguen un proceso de
marketing.
El
proceso de marketing consiste en
analizar oportunidades de marketing, investigar y seleccionar mercados meta,
diseñar estrategias de marketing, planear programas de marketing, y organizar,
implementar y controlar la labor de marketing.
Análisis de oportunidades de
mercados
La
primera tarea es la de identificar sus oportunidades potenciales a largo plazo
dada su experiencia de mercado y sus aptitudes centrales. La investigación de
mercados es una herramienta de marketing indispensable para evaluar los deseos
y conductas de los consumidores y estimar el tamaño del mercado.
Desarrollo de estrategias de
marketing
Por
ejemplo si se decide concentrarse en una estrategia de posicionamiento en el
mercado de consumo, una vez que se decida como posicionar el producto se podrá
iniciar el desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos.
Después
del lanzamiento será necesario modificar la estrategia a lo largo del ciclo de
vida del producto.
Planeación de programas de
marketing
Para
transformar una estrategia de marketing en programas de marketing, los gerentes
de marketing deben tomar decisiones básicas en cuanto a gastos del marketing,
mezcla de marketing y asignación de marketing. Luego se debe decidir cómo
repartir el presupuesto de marketing total entre las diversas herramientas de
la mezcla de marketing: producto, precio, plaza y promoción.
Por
último los mercadólogos deben decidir como repartir el presupuesto de marketing
entre los distintos productos, canales, medios de promoción y áreas de ventas.
Gestión de la labor de marketing
El
paso final el proceso de marketing es organizar los recursos de marketing y
luego implementar y controlar el plan de marketing. La empresa debe construir
una organización de marketing capaz de implementar el plan de marketing.
Para
la implementación del plan la empresa necesita retroalimentación y control.
Hay
tres tipos de control de marketing:
Control del plan
anual, o tarea de asegurar que la empresa
está alcanzando sus metas actuales en cuanto a ventas, utilidades y otros.
El control e
rentabilidad: consiste en la tarea de medir la
rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales,
tamaños de pedidos.
El control
estratégico; consiste en evaluar si la estrategia
de marketing de la empresa es o no apropiada para las condiciones del mercado.
CONTENIDO
DEL PLAN DE MARKETING
Resumen ejecutivo y
tabla de contenido: Presenta una breve
reseña del plan propuesto.
Situación actual de
marketing: Presenta antecedentes pertinentes en
cuanto a ventas, costos, utilidades, el mercado, los competidores, la
distribución y el macroentorno.
Análisis de
oportunidades y problemas: Identifica las
principales oportunidades y riesgos, fuerzas y debilidades y problemas que
enfrenta la línea de productos.
Objetivos:
Define las metas financieras y de marketing del plan en términos de volumen de
ventas, participación de mercado y utilidades.
Estrategia
de Marketing: Presenta el enfoque de marketing amplio que se usará para
lograr los objetivos del plan.
Programas de
acción: Presenta los programas de marketing
específicos diseñados para alcanzar los objetivos del negocio.
Estado de
resultados proyectado: Pronosticas los
resultados financieros esperados del plan.
Controles: Indica
como se vigilará el plan.
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