Hasta los Commodities tienen Consumidores

Definición de Commodities: Significa materia prima o al granel. Se trata de productos cuyo valor viene dado por el derecho del propietario a comerciar con él, no por el derecho a usarlo. Un ejemplo de "commodity" es el trigo, ya que basándose en una calidad mínima estándar, no se hace diferencia entre el trigo producido en una granja o en otra.

Cuando me convertía en el jefe de marketing en la división de cementos de Lafarge a finales del 2001, los antiguos trabajadores solían decirme que solo existían dos tipos de clientes: aquellos a los que le gustaba el golf y a los que les gustaba la pesca. Bienvenido a la primera línea de la típica compañía de cemento, un difícil mundo habitado por vendedores quejones cuyos objetivos iban apuntados a hacer grandes amigos en vez de demostrar que sus productos eran mejores que los de la competencia.

El nombre del juego no era la diferenciación y proposiciones de valor, sino que proteger la participación de mercado sin necesidad de crear una batalla de precios la cual nadie podía costear.

“ME ATRAJO MUCHO EL RETO DE CREAR UNA FUNCION DE MARKETING DE LA NADA. PERO LA MAYORIA DE LA GENTE QUE CONOCIA ERA DEMASIADO INCREDULA”

Como Lafarge, muchas compañías tienen una función de marketing pero solo de nombre. Para ellos, como para nosotros, la transformación necesitada de cosechar los beneficios de la inteligencia genuina del marketing implicaría un profundo cambio organizacional y cultural. Lo cual no es para nada fácil. Este artículo recuenta las 7 lecciones principales que aprendimos mientras transformábamos nuestro negocio de pensamiento manufacturero en una empresa rentable orientada al marketing.

REGLA 1. “Hacer muchos amigos”

La iniciativa de marketing de Lafarge era simplemente un proyecto TOP-DOWN (se formula un resumen del sistema, sin especificar detalles). Ese año fue nombrado un jefe como cabeza corporativa de marketing, y rápidamente los jefes fueron puestos en su lugar en 3 de las 4 divisiones (yeso, techos, y, agregados y concreto).

Pero Lafarge luchaba en encontrar alguien para que se haga cargo del marketing de la división de cemento. Esto era difícilmente sorprendente dada la descripción del trabajo. Los senior executives en la división de cemento, cometiendo el error de confundir a los vendedores con genios de marketing, pensaron que ellos ya contaban con la experiencia adecuada de marketing en las unidades de la división de negocios. Todo lo que se necesitaba, ellos consideraron, era un esfuerzo por compartir conocimiento y coordinar los esfuerzos de marketing de las unidades actuales de los vendedores. Como resultado de esto, los ejecutivos imaginaron a la cabeza de la división de marketing como un amateur, un facilitador, el cual operaria sin un equipo de apoyo, o incluso un presupuesto.

Sin embargo el éxito de esta iniciativa requería más que los gerentes generales me tomasen en serio. Ellos debían tomar la iniciativa por su propia cuenta, así que mientras procedía, procuraba tener mucho cuidado de mantenerme al margen mientras el trabajo actual era realizado aún más allá de cuando fue presentada la iniciativa. Ellos tenían que brillar, no yo ni mis colegas de marketing, ellos.

REGLA 2. “Empieza con lo básico”

Ejecutivos en las compañías los cuales ponen las ventas antes que el marketing necesitan mucha educación. Ellos pueden pensar que saben todo de marketing porque cuentan con excelentes vendedores, pero la realidad es que ellos saben muy poco. Una de las consecuencias es que ellos intercambian conceptos y términos de marketing muy abiertamente. Lafarge no fue la excepción. Algunas unidades de negocio, como por ejemplo, usaban la frase “segmento del cliente” para referirse a todos los clientes servidos dentro de un canal de distribución, mientras otros lo utilizaban para referirse a un grupo de clientes de tamaños similares o diferentes propietarios.

En estas situaciones, tienes que comenzar asegurándose que la gente entienda y acepte lo básico. Afortunadamente en una cultura industrial como la nuestra, las personas efectivamente respetan el análisis cuidadoso, y de esta forma comenzamos con un análisis clásico de segmentación, el concepto de marketing más básico de todos.

REGLA 3. “Gana antes, Gana frecuentemente”

Cualquier iniciativa de un cambio cultural importante necesita probar su valía con anterioridad. Esto es particularmente cierto cuando tu estas tratando de convencer a los managers es una compañía con orientación manufacturera acerca del valor de una función a la cual ellos han sido enseñados a despreciar. En nuestro caso, esto significó enseñarles que nuestra nueva segmentación podía entregar rápidamente resultados tangibles en algunas unidades de negocio representativas.

REGLA 4. “Medir, medir, medir”

Cuando ejecutivos de Lafarge inspeccionan una planta, ellos juzgan lo que ven acorde a una gran cantidad de medidas. A menos que pudiéramos proveerles medidas equivalentes para el marketing, yo sabía que los senior executives no asociarían nuestros esfuerzos de marketing con los resultados financieros que actualmente generaban. Teníamos que tener algunas medidas desde el principio, así estas no sean perfectas, siempre podríamos pulirlas después

“UN EJECUTIVO ME DIJO QUE MI PLAN ERA DEMASIADO AMBIGUO PARA TENER ALGUNA ESPERANZA DE QUE FUERA UN ÉXITO. EL OTRO SI ME APOYO. ME DI CUENTA DE QUE HABIA ENCONTRADO A AMBOS DE MIS PATROCINADORES”

Demostrando nuestras ganancias marginales en esa manera familiar fue lo que nos permitió atribuirnos el éxito financiero que siguió nuestros ejercicios de precios directo a nuestros esfuerzos de marketing.

Las compañías que ponen a sus ventas primero tienden a comprar la satisfacción del cliente con el volumen de venta. En el 2005 por ejemplo, cuando mandamos nuestras primeras encuestas en Rumania para saber cómo se sentían estos con nuestros cambios, nos dimos cuenta que ellos serían felices con nuestra línea de precios fuertes (altos) con tal de que mejoráramos el proceso de órdenes y entregas.

REGLA 5. “Compartir, Compartir, Compartir”

Es siempre importante que los gerentes compartan sus ideas, buenas noticias, y experiencias.  Cuando tu estas tratando  de crear un nuevo perfil, lo importante viene de lo esencial.  En una organización sin cultura de marketing, nosotros, absolutamente, tuvimos que gritar fuera sobre lo que podríamos traer al partido, conseguir que cada uno hablara de él y cerciorarse de que tanta gente como sea posible intentaba sacar las ideas hacia fuera.

REGLA 6. “Delimitar tu territorio”

Para abarcar este problema, pedí la aprobación para una tarea de fuerza temporal compuesto de tres ejecutivos que me divulgarían y se centrarían terminantemente en introducir las herramientas de la comercialización en solamente ciertas unidades de negocio.  Un factor dominante en esa concesión era el reconocimiento que había ganado. La comercialización y las ventas eran dos diversos horizontes del tiempo y requerir  gente con diversa habilidad fija. 

REGLA 7. “Encuentra tu lugar”

• Estrategias y funcionamiento del planeamiento.  El formato del plan estándar de marketing fue diseñado expresamente para ayudar a la alimentación de la comercialización en el proceso estratégico.
• Presupuesto- gracias a nuestra implicación en el proceso del planeamiento, que los presupuestos de unidades comenzaron en 2003 a incorporar las proyecciones del beneficio que generarían de la comercialización.
• Desarrollo de carrera- finalmente, con un alto potencial de manejo en las funciones de marketing, tuvimos que poner la comercialización en el corazón de los esfuerzos de la planificación y del desarrollo de carrera de Lafarge.